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企业发展导向
作者:佚名 日期:2002-5-22 字体:[大] [中] [小]
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张国有
----无论环境变化多么地难以预测和把握,也没有一家大型企业敢采用“滑到哪算哪”的“西瓜皮战略”。
----为什么有的企业会大起大落,有的企业则平稳发展?这与企业的发展导向机制有关。
----无论什么样的企业,都有自己的发展导向机制。由于发展导向机制不同,企业的持续性、协调性、稳定性就不一样。但如果询问企业领导人:你们企业发展遵循什么导向?并不是所有的企业管理者都能清晰地作出回答。企业发展导向机制就存在于企业管理层每天的决策行为中,无论管理者是否意识到,它都是存在的,并时刻主宰着企业的发展。笔者将企业采取的发展导向机制归纳为3类,即问题导向、机会导向和战略导向。
----一般情况下,初创企业为了生存,用问题导向和机会导向机制推进企业发展,无可厚非。因为,初创企业的战略目标还不十分明确,或难以确定,领导人是否能解决一个问题或抓住一次机会,意味着企业能否生存。当企业进入成熟期后,再把问题导向和机会导向作为发展机制,风险就会很大。这时候,引导企业发展的应该是战略导向机制。当然,企业开始建立时,就采取战略导向机制,比后来转向战略导向更利于企业的长远发展。
----问题导向机制
----问题导向机制,就是以解决问题为主要手段,推进企业发展,即企业有问题就解决,有阻力就克服。基本假设是问题解决了、阻力克服了,企业就前进了。
----在日常工作中,经常可以看到企业领导人每天都忙于解决内部的资金、人事、营销、产品等问题;集团领导人也忙于解决下属企业的各种问题,不亦忙乎。很多人都会问——“领导人不解决问题,那么他干什么?”这个问题看起来很符合逻辑,但从企业长远发展看,如果领导人天天都陷于具体问题中,有可能会将企业引入歧途。其实,企业在发展中,是要克服阻力、解决问题,但在这个过程中,如果缺乏长远设计,问题的解决就有可能缺乏全局导向,导致局部的进步偏离整体目标,甚至破坏整体目标。
----约翰·科特(John P. Kotter)在《领导变革:为什么企业转型的努力会失败》一文中讲过一个他亲身经历的案例——“有一次,一家公司给我拿出了10厘米厚的一摞笔记本,上面记载着他们的变革努力。其中事无巨细地解释了各种程序、目标、方法和完成计划的截止日期,惟独没有关于变革会把企业带向何方的清楚明确和引人入胜的阐述。当我与员工讨论时,大部分人对此感到困惑不解,或觉得与自己毫不相干。”他进而指出:“这本厚厚的东西并没有把人们有机地组织起来,激发他们的变革热情;事实上,它可能恰恰起了副作用。如果没有切实可行的战略规划,企业转型的努力就很容易在一大堆混乱且自我矛盾的项目中烟消云散。在失败的企业转型努力中,常常可以看到大量的计划、指令和方案,但是没有战略规划。”可见,一个企业可以成功地解决各种问题,但这些未必能为企业带来成功的发展。
----问题导向机制中对问题、阻力的关注,尽管有着非常强的任务倾向和执行能力,但由于缺乏使命和战略目标,没有一套协调的战略设计,或者即使有模糊的使命和目标,但当企业受到问题困扰时,非常有可能会偏离其使命,改变其既定目标,进而威胁到企业的命运。如果企业的问题导向机制渐渐积淀成惯性,变成企业文化,企业迟早会陷入困境。
----机会导向机制
----机会导向机制是指企业以抓机会为主,推进企业发展;其基本假设是无论遇到什么机会都抓住,有可利用的条件就利用,觉得机会有了,条件具备了,企业就可以顺利前进了。
----于是,企业领导人每天都在寻找机会、忙着为机会创造条件,大干快上。比如,从20世纪80年代起,国内有一个机械企业先是见电风扇走俏,就生产电风扇;洗衣机走俏,又生产洗衣机;而等到电冰箱热销时,就又盯上了电冰箱。此外,它还在摩托车热、房地产赚钱时,涉足过这些产业。尽管每一个机会它都没有放过,在“抓机会”中,企业的确也发展了一些,可是,回过头看它伴随机会走了10多年,最终什么都没有抓住,企业还是垮了。看看周围,有许多企业就是这样做的。
----其实,每个企业都需要机会。问题并不在于抓机会,而在于抓什么样的机会。并不是所有机会都有利于企业实现使命和目标,也不是所有的诱惑都能帮企业找到发展的途径。在一定条件下,机会可能意味着前进,但也可能是陷阱。如果一味寻求机会,机会成本就会越来越高,企业最终会迷失基本方向,难以自拔。
----机会导向机制需要企业具有很强的机动、应变能力。它会使企业表面看起来很有活力,实际上因为缺乏战略目标的约束,反而会将企业置于四面出击、难以应付的境地。
----战略导向机制
----战略导向机制是以企业使命和战略目标为约束,推进企业发展,即按照发展方向和阶段性目标来控制企业当前行为。每一个重要决策和重要步骤,每个行为、环节都是企业整体发展的组成部分。每个环节的成功,都促进着目标的实现。个体与整体之间的联系,令企业战略设计与规划成为整合企业力量的手段。
----通用电器(GE)、丰田、诺基亚、惠普、大众、麦当劳等,凡是持续性发展的跨国企业都有自己的战略导向机制。拥有战略导向机制并不能保证企业一定成功,但没有战略导向机制,企业一定失败。
----战略导向机制主要关注的是环境变化和战略目标,以调整企业资源和能力,让企业协调发展。战略导向包括机制链、协调与耐心。这期间,耐心很重要。曾有一位著名企业家为企业目标的实现制定了一个250年的时间表。当有人问他,这么长的目标期靠什么实现时,他的回答是——“靠耐心”。
----机制链是一个以企业使命为起点、也是终点的循环链:企业使命—业务组合—经营理念—目标体系—规则体制—程序方法—预算配置—战略方案—行动计划—实施控制—测度评价—企业使命。在这个循环链中,具有生命力的因素是领导人自身的视野、协调力和耐心。
----战略导向机制具有很强的使命鼓舞力和目标约束力,看起来并不像问题导向和机会导向那样实际,但它对企业持续性发展具有很重要的作用。当企业领导用使命和目标引导企业当前行为,并和员工产生共识,形成企业文化后,战略导向会成为惯性,形成企业的一种本能力量。用这种力量就可以解决当前问题,寻求机会,并使得问题和机会导向为企业战略目标服务,企业的持续性发展就有了保证。
----初创型企业有可能会失败在问题或机会上,但成熟性企业大多都败在战略导向机制上。近10年来,中国大企业的动荡和失败无不印证了这个问题。
----现在,西方有些战略管理学者认为,由于企业环境变化速度加快,难以预测和把握,所以,战略管理已失去有效性,取而代之的理论认为,企业应该随波逐流,“踩着西瓜皮滑到哪儿算哪儿”,没有战略就是最好的战略。实际上,没有一家大型企业敢采用“西瓜皮战略”——环境变化再快,也有规律蕴涵其中。管理者在急剧变化中无能为力,这是人的预控素质相对弱化的表现,并不是战略管理无效造成的。“西瓜皮战略”有点像上文所述的问题导向机制和机会导向机制,它可以使企业获得阶段性的进展,但不会把公司带向持久成功。
----其实,战略导向机制评价的是企业内部及成员是否通过努力增强、巩固了企业核心竞争力,并依据这个能力不断地实现企业的战略方向。想让企业成员都为企业核心竞争力主动工作,就必须用战略导向机制将个人利益与企业利益结合起来。
----在问题导向和机会导向机制的评价体系中,企业更重视某一具体业绩:企业领导人会认为抓住机遇就有业绩,抓住机遇就要扩张;不扩张、不上新项目就没抓住机遇,没抓住机遇就没有业绩。这样,员工便不关心机会是否符合企业发展趋势或战略目标。因此,缺乏了战略导向,业绩指标很可能发生扭曲。